17.2 Starfsandi og leiðtogahæfni

Starfsandi í veitingarekstri mótast af meðal annars menningu (organizational culture), innri hvötum (intrinsic motivation) og leiðtogastíl (leadership style). Fyrirtækjamenning samkvæmt Schein (1985) inniheldur sýnileg tákn (artifacts), gildismat (espoused values) og djúpstæð viðhorf (basic underlying assumptions) sem móta framkomu og gildi hvers starfsmanns. Leiðtogar þurfa að bera kennsl á og endurspegla þessi gildi í daglegri stjórnunarframkvæmd til að viðhalda samkvæmni (Denison, 1990).

Mikilvægt er að beita umbreytandi forystu (transformational leadership) þar sem stjórnandi hvetur til umbóta, skapar sýn (vision) og sýnir einlæga umhyggju (Bass, 1985).

Slík nálgun stuðlar að háu stigi starfsánægju, nýsköpun og samvinnu (Judge & Piccolo, 2004). Til að mæta tilfinningalegum þörfum starfsfólks er gagnlegt að tileinka sér tilfinningagreind (emotional intelligence) samkvæmt Goleman (1995), sem felur í sér meðvitund um eigin tilfinningar og hæfni til að stýra þeim. Slík hæfni gerir stjórnendum kleift að bregðast við ágreiningi með skilningi og samúð, sem dregur úr streitu og eykur traust (Law, Wong & Song, 2004).

Reglulegir teymisfundir eru hluti af stjórnunarferli þar sem unnið er eftir Agile‐hugsuninni (Schwaber & Sutherland, 2020) með stuttum daglegum stöðufundum (daily stand‐ups) til að samræma verkefni, greina hindranir og veita hraða endurgjöf. Meira um Agile hugsun hér.

Grunnþættir Agile-hugsunarinnar

Agile-hugsunin á rót sína í Agile-sjónarmiðunum (Manifesto for Agile Software Development) sem lögðu áherslu á sveigjanleika, hraða og nálgun sem setur virkan lærdóm og samstarf í forgang (Beck et al., 2001). Í veitingarekstri nýtast sömu grundvallarhugmyndir til að skipuleggja vinnuferla, byggja upp liðsheild og tryggja stöðugar umbætur í rekstri. Hér eru fimm lykilþættir Agile-hugsunarinnar:

1. Gildismiðuð afhending (Value-driven delivery)
   Í stað þess að einblína á langar áætlanir er lögð áhersla á að skila reglulega afurðum eða þjónustuþáttum sem bæta upplifun gesta strax. Með því að forgangsraða verkefnum eftir þeirri virðisaukningu sem þau hafa fyrir viðskiptavininn er unnt að tryggja að takmörkuð úrræði nýtist sem best í rekstrinum (Beck et al., 2001).
2. Viðbrögð við breytingum (Responding to change)
   Í veitingarekstri geta utanaðkomandi aðstæður—svo sem veður, veislur eða nýjar sóttvarnareglur—breytt forsendum hratt. Agile-nálgun gerir ráð fyrir stuttum vinnutímum (sprint-um) þar sem endurskoðun á áætlunum og aðlögun að nýjum upplýsingum er kerfisbundin, án þess að hlutir standi í stað eða dragist úr þróun (Schwaber & Sutherland, 2020).
3. Endurtekningar og stöðug umbótahringrás (Iterative improvement)
   Starfsemi er brotin niður í styttri lotur, t.d. vikulega eða mánaðarlega, þar sem árangur er metinn með mælikvörðum á þjónustuhraða, gestafegurð og starfsmannavaktir. Hver lota lýkur „eftirleik“ (retrospective) þar sem liðið greinir hvað virkaði vel og hvaða þættir þurfa að lagfæra, sem stuðlar að samfellt lærða-og umbótakerfi (Beck et al., 2001).
4. Samstarf og sjálfsstjórn teymis (Collaboration & self-organizing teams)
   Agile-vinnuferli miða að því að lið starfi þvert á hlutverk og deildir, með skýra verkaskiptingu en án þungra stjórnvalda í daglegri framkvæmd. Starfsmenn bera sjálfir ábyrgð á því að skipuleggja vaktir, bregðast við árekstrum og leysa vandamál sjálfstætt, við leiðsögn stjórnanda frekar en í gegnum hefðbundna skipanalínu (Schwaber & Sutherland, 2020).
5. Stöðugt nám og tilraunir (Continuous learning & experimentation)
   Í Agile-hugmyndafræðinni er post-mortem-menning (learning culture) þar sem tilraunir með nýjar aðferðir, uppskriftir eða þjónustuform eru hvetjandi. Misheppnuð tilraun verður lærdómsverkefni, ekki mistök; gögn um viðbrögð gesta og starfsfólks nýta til að fínstilla ferla og auka skilvirkni (Schwaber & Sutherland, 2020).

Umbunarkerfi eru hönnuð til að styðja bæði ytri hvata (extrinsic motivation), s.s. bónusa og viðurkenningar, og innri hvata (intrinsic motivation) með tækifærum til einstaklingsþroska og ábyrgðar auk þess sem þau taka mið af sjálfsákvörðunarkenningunni (self‐determination theory) Deci & Ryan (2000) um þörfina fyrir hæfni, sjálfstjórn og tengslamyndun.

Hér eru nokkrar hugmyndir að umbunarkerfum sérsniðnum fyrir veitingastaði, sett fram í þremur flokkum sem sameina bæði ytri og innri hvata og byggja á þekktum fræðilegum grunni um hvata- og umbunarkerfi:

1. Áræðanleg fjárhagsleg umbun
Markvissar bónusar sem tengjast mælanlegum árangri stuðla að auknum afköstum og straumlínulöguðu landi. Til dæmis má setja upp:

• Sölubónus á útboðs- eða drykkjaruppsölur þar sem starfsmaður fær t.d. 3–5 % bónus af þeirri sölumismun sem hann skekkir út fyrir meðaltal síðustu mánaða.
• Vaktabónus fyrir þá sem lágmarka sóun (t.d. matarsóun eða mistök í pöntunum) og viðhalda háum gæðastaðli.
• Árlegur hagnaðarpartur (profit-sharing) sem dreift er fæst á starfsmenn samkvæmt vakaeiningu eða vinnustundum, þannig að allir njóta beinna ávinnings af bættri rekstrarniðurstöðu.

2. Hefðbundin og sveigjanleg starfsmannahvetjandi umbun
Non-fjárhagslegar umbunaraðgerðir styrkja liðsheild og starfsánægju til lengri tíma:

• Starfsmaður mánaðarins: Opinbert viðurkenningarkerfi þar sem starfsmaður fær verðlaun (t.d. gjafabréf, aukinn frítími eða „hallmark“ viðurkenningu á vegg) fyrir framúrskarandi þjónustu og góða samskiptahæfni.
• Sveigjanlegur vinnutími sem umbun fyrir áreiðanleika og lága fjarveru: Þeir sem safna ákveðnum „traustsstigum“ geta skipulagt sínar vikuvaktir með meiri sveigjanleika.
• Persónulegir vöxtur og starfsþróun: Gjafir í formi styrks í fagnámskeið (t.d. kokkursmiðjur, framhaldsnámskeið í barþjónustu) eða kostaðrar þátttöku í ráðstefnum ýta undir innra hvöt og sýna að fyrirtækið telur starfsmenn verðmæta til framtíðar.

3. Leikjaframkvæmdir og samkeppni (Gamification)
Kerfisbundin samkeppni ýtir undir bæði teymis- og einstaklingsárangur og veitir stöðugt rauntíma‐endurgjöf:

• Vaktaróð (Shift Leaderboard): Hver vakt hefst með „vaktamarkmiði“ (t.d. 95 % án mistaka í pantanaskráningu) og við lok vaktar birtist listi yfir þá sem náðu markmiðunum hraðast eða án villna. Vinningshafinn fær smávægilega umbun (t.d. ókeypis hádegismat).
• Áhrifavaldaval (Influencer of the Week): Starfsmaður sem fær bestu einkunnina í gesta­könnun (t.d. starfsmannamat í snertipunkti, viðskiptavinakannanir eða mælingu á Net Promoter Score) hlýtur viðurkenningu á samfélagsmiðlum veitingastaðarins, auk aukins starfsálags (t.d. fær að velja vaktir vikuna á undan öðrum).
• Stigakerfi þar sem starfsmenn safna stigum fyrir ýmsa árangurspunkta (punkt fyrir hverja jákvæða umsögn, punkt fyrir hverja bónusuppsölu, punkt fyrir punktleysi í eldhúsinu). Stigin eru svo notuð til að „kaupa“ sér umbun sem veitingastaðurinn býður upp á (t.d. aukakaffi, aukinn frítími, gjafarmiði í bíó o.s.frv.).

4. Þátttaka og ábyrgð með hlutdeildarfyrirkomulagi
Að láta starfsfólk deila í ákvörðunum eykur skuldbindingu:

• Teymisvinnugjafir: Þegar heildartekjur vaktar fara yfir ákveðið mark (t.d. 10 % hækkun frá sama tíma vinnuviku á síðasta ári) fær vaktarteymið launaaukningu sem jafngildir hlutfalli af aukinni framlegð.
• Fjárfestingarklúbbur starfsfólks: Handhófskennd pöntun milliverðmats, þar sem starfsmenn leggja saman ákveðið hlutfall af afrakstrinum í sameiginlegt sjóð sem nýtist til sameiginlegra skemmtunar- eða menningarferða (t.d. kvöldvakaafmæli, árshátíð).
• Stjórnunarverkefni þar sem starfsmenn velja verkefni sem þeir vilja fá aukalega ábyrgð á (t.d. ársáætlunaráætlanir, nýsköpun í matseðil, samfélagsmiðlastjórnun), og þeim er veitt aukin umbun eftir því sem verkefnin skila árangri.

Þetta fjölbreytta kerfi sameinar ytri hvata (fjárhagslega umbun og launaaukningu) og innri hvata (viðurkenningu, vexti og ábyrgð), og styður við bæði staka frammistöðu og teymisárangur.

Með þessum hætti verður umbunarkerfið hvati til ábyrgðar, árangurs og starfsánægju sem leiðir til betri þjónustugæða, lægri starfsmannaveltu og jákvæðrar vinnustaðamenningar.